在职场中，我们或多或少会遇到许多“灵魂拷问”，那么当你面对老板的这三个“灵魂拷问”时，该如何回答以及应对呢？本文给了一些参考方向，希望对你有所启发。

背景：

某个产品经过研发团队大半年的辛苦研发终于上线了，然后又经过1年多运营迭代，走上了正轨，进入了运营反馈进行稳定迭代的阶段。这个时候，老板的“灵魂拷问”来了！

(资料图片)

一、研发团队怎么还那么多事要做？

老板：xxx（研发总监），现在我们的产品运营都挺好的了，也没什么新模块开发，研发团队怎么还那么多事要做？

研发总监：老板，您听我说，咱们产品研发过程就好比开发楼盘，楼盘交付了不代表结束。我们还需要日常的物业管理来服务业主。物业管理每天都要做，而且要做好才能够帮业主保值增值，我们的物业公司才不会被业委会赶出去。才能够持续让业主每个月交物业费。

我们这个产品研发也一样的，产品交付给客户使用了，随着客户的增加，在使用过程中反馈的需求也会越来越多，我们需要花很多时间来梳理需求，升级产品来服务好客户。这样客户才会持续使用我们的软件，才会愿意继续付费续订我们的软件。

二、为什么你们研发团队不加班？

老板：xxx（研发总监），为什么别的互联网公司的研发团队都搞996，甚至007，为什么你们研发团队不加班？

研发总监：老板，您听我说，我们团队呢更擅长做减法，比如您看这个遥控器，简化之后大家都会用了。

我们现在也是一样，别的公司的研发团队为了显示自己工作很多，不停地在产品上加功能，工作确实很多。但是，效果是产品越来越难用了，口碑越来越差了。我们不一样，产品上线后，我们一直在思考怎么让产品更简洁更好用，因此拒绝了很多需求，包括您提的。但是，效果您也看到了，客户的反馈越来越好了。正是我们选择了做减法，使得我们无效的工作量很少，基本不需要加班，而且取得的效果还非常好。

三、能不能做一个像美团平台？

老板：xxx（研发总监），我们现在产品挺好，也有不少 C 端用户了，能不能做一个像美团的平台，来增加公司的收入？

研发总监：稍等一下，我做一下调研。老板，您听我说，我看了一下美团的财报，2022年美团净亏损接近67亿元，2021年亏损超过230多亿，您看我们还要做吗？

后记

这是产研团队可能面对的几个典型的问题，也是个人对产品研发的一些感想。作为老板肯定会关注支出大头 —— 研发团队的动向。

很多老板，尤其是非研发出身的老板对于研发的工作会有很多不理解的地方，因此就会有一些在我们看来不可思议的问题。比如典型的就是产品进入正常轨道后，很多老板会觉得研发团队没那么重要了，典型的就是“前期高估研发团队价值，后期低估研发团队价值”。

实际上，真正的运营级的自研产品，上线后才是真正的开始。而且，随着业务的扩张，客户的增多。需要迭代的需求越来越多，我们就进入到一个“物业公司”的角色，需要对管理的楼盘进行各种维护工作。

同样的，对于加班，个人认为除了早期赶进度上线外，其实到后期很多加班都是因为无效需求过多导致的。典型的情况就是某些业务负责人为了显得工作量很多，而制定了很多看似饱满但价值含量低的研发计划。

然后，一方面让研发同学加班加点，另一方面又让产品变得臃肿难用。与其这样，不如停下来思考如何做减法，让产品更简单易用、更贴合业务场景。

至于最后一个问题，每一个老板都有一个对标“超级产品”的心，但是往往大家看到的是光鲜的一面，而没有看到需要承受的代价。不是任何一家公司都能做淘宝、做美团；也不是任何一个时机适合做这样的产品。

与其盯着这些超级产品，不如将自己的产品做扎实，让产品扎根，自然生长，开枝散叶，最终也能长成一棵大树。

最后做个调查，你们有经历过类似的“灵魂拷问”吗？请在评论区给出你们的答案。

专栏作家

产品海豚湾，公众号：产品海豚湾（ID：pm-dophin-bay），人人都是产品经理专栏作家。技术出身的产品经理，从事过 C 端产品和 B 端产品设计，擅长 SaaS 产品设计、产品架构设计和需求分析。负责的B 端产品完成了完整的从0到1，从1到 N 的过程，成功签约行业百强客户。

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